员工的底线：惩罚可忍，偏袒不可忍

公正的评价下属是优秀管理者的一个共同点。为了评价下属，他们在平时就对下属有所了解。但好记性不如烂笔 头，头脑记忆的仅仅是短时间内发生的事情，而下属的表现则只有通过长期的工作才能体现出来。只有长期注意记录他们 的行为，才能对他们真正有所了解。在掌握这些资料之后，当事人根据手头的记录去表扬某些工作干得好而又不被人注意 的下属时，会使他倍感欣慰，会努力地争取下次做得更好；如果是批评某些下属千得不好，虽然在受到批评后的短时期 内，他会情绪低落，但是很快他就会了解你公正待人的无私做法，便会童新认识自己工作中的不足，变后进为先进。只有 这样，下属才会逐渐消除对你的不满，对你的管理工作才更加认可。

要想在管理中做到公正无私，并不是一件容易的事。髻如在分配工作时，不管工作的难易，要求不同的工作在同 一时间内完成，这种做法在下属的哏里是很不公正的◊同时管理两顶以上的工作时，如果管理者总是对自己较有经验或较 感兴趣的工作表现得更为关心，那么此时从事另一顶工作的下属就会感到管理者对他的冷落，并因此而心生怨气，工作则 缺乏动力。因此，要想成为一个受下属欢迎的管理者，就应妥善地处理好工作上的这些问題。

公正无私尤其表现在对下属的“论功行赏”上面。

受下属欢迎的管理者，往往在论功行赏方面做得相当完美，能够充分地调动下属的积极性，形成人人争上游的局 面，给企业带来无限的生机和活力。反之，如果论功行赏做得不好的话，不仅达不到刺激下属的目的，反而会造成灾难性 的后果。例如，优秀的下属在工作中做出了相当大的贡献，但令人遗憾的是，他并没有得到与他做出的贡献相对应的奖 赏，工薪、奖金都没有与贡献成正比的增长，但是那些并没有做什么实际工作的人却得到了加薪、分红。非常自然，任何 正常的人都会感觉到管理者对人的不公正，从而产生种种抵触心理，这样劳者不多得，公司的中坚力量们都产生抵触情 绪，公司的前途命运也就非常危险了。

所以，深受下属欢迎的管理者总是以大局为重，不计个人恩怨，充分地调动多数人的积极性，通过尽可能公正地 使用人才来激发下属为公司效劳的积极性

作为管理者，如果不能公正无私地开展工作，只注意到调动一部分人的积极性，就会不可避免地挫伤另一部分人 的工作积极性。用人上的不公正，会引起大家的不满，这是一个公司能否实现局面平稳的童要问題。如果待人失当、亲疏不一，则会在不知不觉中童用了某些不该得到童用的人，而冷落了一些公司的骨干力量，这样做的结果会严童打击受到不 公正待遇的下属，直接影响到公司的全局发展。

因此，要想成为一名受下属欢迎的管理者，就应该对所有的下属都一视同仁，这样，不仅积极因素可以得到充分 调动，一些消极因素也会受到刺激而转化为积极因素，这样，深得人心的你，就能轻松自如地驾驭全局了。

除了公正，合理也是让一个管理者的奖惩发挥最大激励作用的决定性因素。如果管理者的奖惩带着明显的个人感 情因素，会对下属的积极性造成极大挫伤。如果一个下属的功劳并没有多么大，管理者却因为单纯地喜欢这个人而给予过 度的奖励，其他的员工很容易产生消极情绪。反过来，一个下属的错误并不严童，管理者只因为讨厌这个人就给予重罚， 不仅会让被罚者灰心甚至偾怒，其他人也一样会对管理者产生看法，或许他们不会表现出来，但钌子早已经钉到了他们心 里。而当一个团队的成员对领导者产生看法时，这个团队的黯淡前途就可以预见了。这一点是管理者在惩罚下属的过程中 要特别注意的。

所谓的奖惩要合理就只要注意以下几个方面：

第一，奖惩制度对事不对人，打罐说罐儿，打盆说盆儿。

正确的奖惩应该是对事不对人。虽然被奖励或者惩罚的是人，但起因一定是一件所有人都很清楚的事情。因为要 解决的是问題，是为了今后把事情办好。只要下属有了新干劲，或者错误得到了改正，问題就得到解决，奖惩就是成功 的。

因此，管理者必须弄清事情的来龙去脉，据此同下级一起分析问題的成败得失，做到以理服人。由于对事不对 人，下级便会和极主动地协助领导解决问題。否则，不分青红皂白，就容易感情用事，使下属误以为领导在蓄意提拔人或 者整人而产生思想疙瘩，后患无穷。

以惩罚来说，管理者将惩罚转变成一种个人攻击是很不明智的。惩罚和斥责应该针对员工的错误和达不到标准的 成缋，但是，接下来，他们很容易实行各种各样激起下属反抗的不恰当的处分或评论，无论是在书面表达中还是口头处罚 时，管理者都要注意一一

在你批评下属之前，花点时间来了解下属。你可以阋读一下你公司里存放的该下属的个人档案。准备一些在谈话 过程中可能引用的材料，个人档案有时候能提供给你一些关键性的资料，比如下属被雇用的时间，过去的纪律问題、过去 的成就，还可能有一些先前的职位、头衔等情况，对这些情况的掌握可以增强你的信心，如果在谈话中你能恰当有效地利 用这些信息，可以使下属意识到你对她或他很童视，至少来说，比较感兴趣一一而不是冲动地实行处罚。

避免影射别的东西◊在批评的过程中，要注意话題的范围，不要对下属进行胡乱攻击，而是要竭尽全力分析下属为什么没有产生满足质量要求的业绩或没有遵守规章制度。针对所要解决的错误提出问題并提出解决问題的方法，从而最 终解决问題是最童要的。如果仅仅停留在问題的表面，仅仅关注错误本身而不设法解决问題就显得比较肤浅。要知道，谈 话的目的是为了让下属认识到自己的错误，并在以后的工作中减少或不再发生。

当下属触犯你的时候，不要对下属进行人身攻击，哪怕此时你对下属的无理行为很气偾。一个愁眉苦脸、讥讽嘲 弄，或者怀很在心的人可能会使你暴露出最丑恶的一面，所以，坚持解决哏前的问題，不去攻击对方的人格是很重要的， 也是很关键。大多数人在心理上都会对承认自己犯错有一种抗拒。如果一个下属没有达到所要求的业缋或标准，他们在心 理上总是很愿意假装所有事情都很好，甚至不想听到上司详细地分析自己的错误。这时你的任务是引导他们认真分析自己 的错误，让他们自己找出症结的所在并提出解决问題的方法，如果在这方面有困难，你可以提供适当的指导性帮助。如果 盲目地自以为是地干预，你就会发现你遇到的是否定和反抗，而不是悔恨的接受。

保持一种心平气和的无威信的语气说话。客观的评价固然很好，但是这样做不容易得到下属的认同，或许对下属 的糟糕成绩进行客观的评价和描述会引来下属的嘲笑与直率的否定，接着，你要花费力气来抵制下属的反驳或对你的人身 攻击，如何才能使下属认识到自己的错误并愿意不断改正，同时，又不伤及大家的面子呢？你可以这样开场：“的确，我 们看问題的方式不一样，基于我的观察和这些行动报告，很显然，你的业缋没有达到我们设定的工作标准。你能解释一下 在这一问題上我们的看法为什么有分歧吗？ ”这种做法会带来透彻的、坦率的对话。下属会珍惜你给他们的这个陈述自己 理由的机会，即使你认为他是在狡辩、推托。但是，通过认真仔细的聆听，你可以获得可靠的信息，并且可以给你的下属 留下一个善解人意、柔中带刚的上司的形象。

管理者一定要记住，批评下属是因为他违反纪律或业绩达不到标准，批评的目的是为了鞭策下属，激发下属的潜 能，而不是要对其进行攻击。俗话说：打罐说罐儿、打盆说盆儿。不要让你的批评跑了題、变了味儿！

第二，发火不如搞建设，与其大家都不愉快，不如收拾心情重开始。

在工作中出现意外是很正常的。在工作出现故障时，往往是因为沟通不到位或者配合不协调造成的，也可能下属 没有正确知识和工具来完成这顶工作，或者是下属在工作中的疏忽大意、没有认真负责造成的，但是，无论如何，这些事 情已经发生了，如果真的不是非发火不可的话，还是认真地考虑一下解决方案。

假如上司总是为此勃然大怒，那么下属也就会丧失改正自己的错误或釆用新方法的主动性。如果上司总是容易发 火，在以后的工作中，下属就可能会隐瞒事实或者假装认为事事顺利，结果只会使工作变得更加糟糕。作为管理者，你必 须接受这样一个现实：一些任务的分配可能会失败，在任务的分配过程中，有些误解会产生，接受任务的下属也可能会失 败，在任务的分配过程中，有些误解会产生，接受任务的下属也可能忽略细节。另外，一些下属也可能缺乏执行任务所需要的资源。所以，你不能祈求一切工作都顺利地进行，任务执行的中断会使你不能按时以满意的方式提交工作，这些都是 你应预料到的。

所以，管理者在遇到上述问題时，应该告诉自己：先别发火，等等看再说。也就是说，在你做出举动之前一定要 冷静，让下属相信即使代价最高的错误也不会使你们的关系破裂。你平静的、头脑清酲的反应告诉他们：错误并不可怕， 童要的是正视它，并找出解决的办法。你愿意听到下属向你传递的任何消息，包括好的和坏的，这和俗话说的“没有消息 便是好消息”恰好相反：没有消息便是坏消息。因为，管理的实施需要你和你的下属保持很好的沟通和交流，而发火是解 决不了任何问題的。

努力寻找解决的方案。当你已经收集信息确信自己已经正确了解所发生的事情之后，就不要急于去责怪你的下 属。他们也不想这样。如果你在这个时候去详细讨论这个错误，可能会使问題激化。在问題发生之后，情况可能会是一团 混乱，或者至少在你和下属的心中是一团混乱。这个时候，即使是下属犯了错，你也不能马上做出判断或偾怒地表达你的 失望之情，因为现在是想办法补救错误、解决问題的时候，忙于责怪你的下属只会白白地浪费时间。鼓励你的下属想办 法，或者和你的下属一起想办法，“下一步该怎么办？ ”“如何才能尽快地找到解决问題的办法，最大限度的弥补损 失？ ”当解决了这些问題之后，你就能够比较轻松地和你的下属来讨论以前犯的那个错误。如果你的下属仅仅是偶然犯了 一个错误而不是经常性地犯这样的错误，或者，对错误的发生没有多少私人的原因，那么，在他认识到错误之后，你要做 的仅仅是让他保证以后小心不再犯，从教训中总结经验，这才是最童要的。

第三，给下属机会就是给自己机会，共同发展才是硬道理。

许多管理者对待犯了错误的下属，不是将其调走，就是降低使用，或是不再给予童要性的工作。其实，下属犯了 错误，最痛苦的是其自身，应该给其改正错误的机会。

美孚石油公司有一位部门经理，由于在一笔生意中判断错误，使公司损失了几百万美元。公司上下都认为这个经 理肯定会被炒鱿鱼，这位经理也做好了被炒的准备。他去见洛克菲勒检讨了错误并要求辞职。而洛克菲勒却平淡地 说：“开除了你，这几百万学费不是白交了？”此后，这位经理在工作中为公司创造了巨大的经济效益。

按理说，这位经理造成了这么大的损失，开除也不为过，至少在某些管理者那里会电闪雷鸣地大加训斥一顿。有 些管理者喜欢“痛打落水狗”，下属越是认错，他咆哮得越是厉害。他心里是这样想的：“我说的话，你不放在心上，出 了事你倒来认错，不行，我不能放过你。”

这样做会是什么结果呢？ 一种可能是被骂之人垂头丧气；另一种可能，则是被骂之人忍无可忍，勃然大怒，童 新“翻案”，大闹一场而去。这时候，挨骂下属的心情基本上都是一样的，就是认为，我已经认了错，你还抓住我不放，实在太过分了。

美国人鲍勃•胡佛是个有名的试飞驾驶员，时常表演空中特技。一次，他从圣地亚哥表演完后，准备飞回洛杉 矶。倒霍的是飞行时，刚好有两个引擎出现故障，幸亏他反应灵敏，控制得当，飞机才得以降落。虽然无人伤亡，飞机却 已面目全非。

胡佛在紧急降落以后，第一个工作就是检查飞机用油。不出所料，那架第二次世界大战的螺旋桨飞机，装的是喷 射机用油。回到机场，胡佛见到那位负责保养的机械工。年轻的机械工早已为自己犯下的错误而痛苦不堪，哏泪沿着面颊 流下。你可以想象胡佛当时的偾怒，一定会对这个机械工大发雷靈，痛责一番。

然而，胡佛并没有责备那个机械工人，只是伸出手臂，围了围工人的肩膀说：“为了证明你不会再犯错，我要你 明天帮我修护我的F-51飞机。”

相信胡佛的做法已经足以让年轻的机械工终身记住这一教训，永不再犯。所以，对于犯了错误的下属批评和责骂 并不是最好的做法。错误已经犯下了，责备和抱怨都是于事无补的，你又何必如此呢？也许你的属下并没有大错，而你正 在气头上口无遮拦的话，倒让你们彼此成了对立面，下属犯错误绝不是有意的，所以管理者应当尽量去了解和理解他们， 给他们改正或证明自己的机会，而不是一椁子打死。

无论奖励还是惩罚，只要能做到公正合理，就是好的激励措施，而这其中“度”的问題就只能由管理者自己把 握。表面上看，每个公司都有一套相关制度，但制度是死的，人是活的，每个人做的每件事情都不会一样，一套标准也不 可能公正而且合理地解决所有问題。所以一个好的管理者，自己的心里必须有一杆秤，一件事情发生之后，对当事人是奖 是惩，奖多少，怎么惩，什么时间奖惩，都要心中有数，这样才有可能发挥出奖惩本身带来的最大效用，也才算是到位的 管理。