给下属渴望的成长空间

人人都需要一个奔头，一个前途，员工也一样。管理者很多时候只顾着自己的前途，而忘记了底下人的未来还握 在自己手里。

只要稍稍进行一下换位思考，就很容易想到这一点。下属们还是昔通员工，职位不高，薪资也不高，安全感同样 缺乏，因为外面还有一大谁人随时可以进来取代他们，如果管理者不为他们规划一条路，确定一个努力方向，他们怎么可能安心工作呢？只是那种朝不保夕的危机感或者漫无目标的空虚感就可以让他们发疯了。

明白了这个道理，就可以理解许三多在新兵训练时违反了保密条令后，为什么一反平时木讷的性格，鼓起勇气去 找史今，也可以理解史今的一句“我保证你能摸到枪”对许三多起到的巨大的鼓舞作用。

给下属一个前途，并不是说下属的前途完全掌握在管理者手中，这是不太可能的，每个人的路毕竟还要自己走。

这句话实际上有两层意思：管理者作为公司的骨干，首先要支撑起公司，让公司有发展前途，这样才能让下属不用担心随 时可能被裁掉；其次就是管理者作为下属的职业导师，要注意帮助下属成长，让他们具备为自己挣前途的本事。

两层意思中，第一层不言而喻。管理者本身也是员工，也需要为自己的前途努力，最好的方法必然是让公司有前 途。关键是第二层，这正是考验管理者管理能力的地方。

从第二层意思上讲，给下属前途，最好的方法莫过于帮助下属制定职业规划。不要以为这是个华而不实的形式， 一份好的职业规划，甚至可以起到定心丸的作用。不但有利于企业人员稳定，还有利于企业效益增长，而且两个作用还能 .相辅相成。

即使一个人有了稳定工作，他仍然重视着机会，因为机会就代表着提高。培训、加薪、升职甚至一件很有挑战性 的工作，都会被员工看成是机会，也都会挑起他们跃跃欲试的心思。

说为下属争取机会也是留住下属的方式，是因为这正符合了用感情稳心的理念。管理者这么做，是很能收买人心 的，因为这种做法体现的是他为下属着想的心思。当下属知道那个平时老是冷着一张脸的上司竟然如此帮助他的日报，怎 〉么可能不感激管理者呢？

再有一点，对管理者本身而言，帮助下属争取机会也是一件好事。一次一次的学习机会能让下属更快的成熟，下 属和管理者一起进步带来的结果就是双方都升职，管理者可能被调到更髙的位置，而下属就被提拔起来接替他的空缺。

为下属争取他能得到的机会，实际工作当中要怎么表现呢？总不能直接和下属说“这个机会是我给你争取来的，

你应该好好感谢我”这样的话吧。当然不能这样直接讨人情，因为这样反而容易让下属生厌，聪明的做法是在下属做的过 程中让他意识到这一点。管理者可以通过下面四个步骤来达到为下属争取机会的目的。

第一，把新工作交给下属。

培肓下属的最佳方法是通过工作来进行。与其纸上谈兵，不如给予实际训练。因此在考虑、衡量下属的条件后，

应放心大胆地交会工作。

管理者的教诲和指导，确实是培肓方法之一，但是如果下属本身能够以自己的头脑思考、下决心、釆取行动，则 更具培肓效果。“你一定能完成此顶工作，利用自己的创意尝试一下！”

“多留意平时教你的东西固然不错，但你也可以用自己的想法做做看！”

下属可以通过参与未做过的工作，增加新的经验、助长自信。

交给下属他们未曽实践过的工作，首先需要设法让他们树立真心实意全力以赴去做好的思想。如果下属产生“这 是领导指派的，不千不行”的消极心理，就很容易导致失败，更无从谈起掌握新技能了。

在下属认真从事未曽实践的工作时，管理者应仔细观察进展过程，幷给予必要的指导。在工作过程中，下属一定 会遇到许多困难和障碍，当他们本人无力克服，也无人给予支持时，势必导致失败，从而会失去信心，进而得出“没做过 的工作是做不好”消极教训。这将直接影响下属提高能力的兴趣和信心。

当下属设法克服困难并获得成功时，管理者要及时给予表扬和嘉奖。让下属产生“我也能取得成功”的信心。以 后就是管理者不交给未曽实践的工作，他们也会主动要求去做。

当你向下属提出未曽实践过的工作时，最关键的还是开始阶段。要知道，在这个世界上，认为“我恐怕做不 到”而畏缩不前的人还是很多的。对此类人，你要及时进行鼓励：“我想你一定也很想提髙自己的能力吧，我也常常怀有 这种希望，而要想提高能力，就必须同自己未曽实践过的工作进行较量，敢于面对新问題。我认为你有完成这顶工作的能 力，正因为这样，我才提出让你去做。而且我会支持和帮助你，你先试试看，一定会成功的。”

如果任由那些畏缩不前的下属长此以往，他们是不会有希望长进的。对此，管理者必须及时的说服引导。

第二，容忍下属犯错误。

“失败是不可原谅”的短视想法是培肓的大敌。培肓者必然了解失败是不可避免的事情，人必须经过失败的考验 才可能成长。

管理者对下属的失败过于神经质，是由于其必须对业绩低落负起一个做上司的责任。另一方面，下属为了避免失 败而消极的推卸工作的原因，多半是管理者严厉苛责，任意转嫁责任之故。这就如同收回下属的教科书，不鼓励其学习， 结果只会造成士气低落，使不想提升能力、不能工作的下属增加。

管理者应该有度量与远见，容纳下属一些小的失败。管理者必须认识清楚，与其在会议桌上不顾情面地让下属检 讨失败，不如暂且将失败一事放置一边，只让下属了解其失败原因，学习到勿童蹈覆辙的经验与智慧，这样反而能增加培 肓效果。

“无论如何试试看。不论结果如何，责任由我负责，尽力做做看！”

协助下属排除对失败的恐惧，使其全力参与工作，也正是管理者应学习的培肓下属的窍门之一。失败当然无法避免，但是放任下属失败并非是主要目的。因此注意下属工作情况，事前指点出可能导致失败的因 素，引导其朝正确方向发展，才是正确做法。

第三，鼓励下属克服困难。

在交付工作给下属时，完成乃第一个要求。这也是下属经过一番辛苦努力所获得的宝贵经验。

在下属工作的过程中，宜找一个合适的机会就工作内容与下属能力做适当的复核，暗示其正确方向与方法，这样 可以防止下属中途受到挫折或过分拖延时间。

为了让下属达到最终目的，必须教导下属主动自发地报告其工作进展。尤其是不能有效率推动工作的下属，必须 强制其定期报告，在视倩况予以适当支援，以完成工作。

下属的工作如果陷入停顿，或是半途而废，往往与能力无关。极可能是心情不好或是士气低落，在此时，充分运 用赞赏、激励、暗示的做法，增加其自信，可使其充满信心对工作再度展开挑战。

工作遇到障碍是无法避免的，惟有起越障碍才有可能成长。但是下属碰到严重困难无法起越时，管理者不妨代为 除去障碍。这并非放纵下属，而是让下属享受完成工作的喜悦，増加他的自信心。用长远的观点来看，此乃培肓下属的重 要方法。

第四，协助下属完成工作。

神经衰弱或是陷入严重的萎靡情况另当别论，在工作途中有时会发生取消下属工作资格，转而由其他人接替的情 况，这多是由于交付的工作未能按照管理者所期待的方式完成。

“你已尽了努力，但是似乎无论如何都无法完成工作。”

“对你来说工作或许太重，还是由B来做吧。”

以组织整体来看，此种做法确实可以防止时间的浪费，但是却让下属丧失了信心、丧失了工作热情。

在下属遇到挫折时，或许是因为管理者的指示与建议有不当之处。此时必须深入考察下属本人、周围情况，查出 问題关键，讨论推动工作、起越障碍的方法。

可能的话，与下属一起讨论、商议，听听下属的说法，支持下属坚持到底，完成工作。

这绝不是对下属的无谓帮助，而是教导下属的一个方法。下属在此种教诲下，可以累积难得的经验，幷且能够领 牾到工作的诀窍及产生坚持到底的决心。

为一个下属争取到的最大机会，莫过于帮助他走上正确的发展道路。而上面的四个步骤，就是除了必要的培训之 外，帮助下属争取的最好机会，也是在成功道路上推下属一把的最好方式。