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企管人员要培养下属的主人翁意识

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企管人员要培养下属的主人翁意识
时间:2018-08-22 11:44 来源:http://www.tsinghua999.com 点击:
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心理学告诉我们,对一个人最有效幷持续不断的控制方法不是强制,而是触发他本人内在的自发控制。对管理者 而言,这种现象的借鉴意义在于,与其用物质手段刺激下属努力工作,不如用感情手段激发员工的主人翁意识。努力工作 的想法只有让员工在内心自动自发地产生,才会更持久,也更有激励作用。
让下属产生主人翁意识最好的办法是什么呢?提供给他们自由发挥、施展抱负的舞台;无论是从事什么职业的 人,都希望通过自己的努力来证明自己的价值,可是传统观念下的管理并不让下属自由地发挥,而是喜欢控制下属的一举 一动,不让他们有发挥的机会,要求他们按公司管理者的意愿做事,老板叫他往东,他就不要往西。这样的工作环境是不 可能充分发挥下属的才能,也不能充分挖掘下属的潜力,更谈不上创造性地工作了。
我们很多人追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难題、努力奋斗的乐趣,以及成功之后的成就感。因此 作为管理者,我们的工作主要是用事实告诉下属:公司的事就是你自己的事,你的成功就代表着公司的成功。
当然,任何事情都不可能一蹴而就,尤其是激发下属的主人翁意识这种面对人的工作,更是需要一定的时间和合 理的步骤。
一些从最下层职位慢慢升上来的管理者,最容易犯的毛病就是把下属的工作抢过来自己做。客人来时,他们会亲 自带领客人参观;工作上有了困难,也会自己计划,自己谋求解决之道,这叫做“带头指挥”。他们不仅主持会议,连记 录也一手包办。虽命令下属拟定计划,却不甘示弱,暗中也在从事拟定工作,欲与下属一争长短。
遇到这种“全权作业”的主管,下属内心会想:“我们根本没有存在的必要,这些事就让他一个人去做好 了。”因而失去了能动自发的精神;不但耽误了正常的作业,同时也影响到整个公司的大局。
正确的做法是放手让下属自己去做,让他去享受独自完成一件事情的快乐和成就感。这方面,一位著名企业家为 还在为下属没有责任感而头疼的管理者作出了很好的榜样。当有人询问他最成功的做法时,他拿起粉笔在黑板上画了一个 圈,只是并没有画满,留下一个缺□。他反问道:“这是什么?” “零”、“圈”、“未完成的事业”、“成功”,台下 的听众七嘴八舌地答道。他对这些回答未置可否:“其实,这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业 缋,道理很简单:我不会把事情做得很圆满,就像画个句号,一定要留个缺口,让我的下属去填满它。”
管理者事必躬亲,是对下属智慧的扼杀,往往事与愿违。长此以往,下属容易形成惰性,责任心大大降低,把责 任全推给管理者。情况严童者,会导致下属产生腻烦心理,即便工作出现错误也不情愿向管理者提出◊何况人无完人,个 人的智慧毕竟是有限而且片面的。为下属画好蓝图,多给下属留下空间,发挥他们的智慧,他们才会画的更好。多让下属参与公司的决策事务,是对他们的肯定,也是满足下属自我价值实现的精神需要。赋予下属更多的责任和权利,他们才能 找到主人的感觉,也才会取得让人意想不到的成绩。
让员工产生主人翁意识,只让他做还不够,做之前一定要明确期望,让他知道做事的目的。
期望并不单纯地指完成童大工作,它们和日常工作也有很大关系,一名出色的管理者希望下属准时:开会准时到 场;按讲好的时间到达工作岗位;从不让别人等候。出色的管理者期望下属彬彬有礼,并证实他们尊童每一个人;期望自 己的下属在善于聆听的同时要勇于表述;期望公开和诚实。
这些期望其实都是常理。也就是说,没必要把它们都写下来,变成官僚程序。但每个人的脑子里必须清晰地了解 这些期望。如果不澄清,标准就会被侵蚀,就会出现无组织和混乱状况。
作为一名管理者,如果你没能明确你的期望或没能与下属达成一致,就必定会产生不好的反映。下属们会认为你 软弱、没主意、立场不坚定、糊涂。相反,如果明确期望,你就会提高自己的信任度并受到尊敬。开始时,你可以假设一 .个高的标准。当下属们没有达成时,你的回答应该是有建设性的。他们很快就会明白你期望他们怎么做。
绝不能低估明确期望的重要性。没有明确的期望,下属们就会朝不同的方向去着手工作;那会让他们觉得易受打 击,没有确定性,而且满應疑惑。虽然在如何开展工作方面,应该给下属较髙的自由度,他们也的确必须在你和企业所能 接受的界定范围内工作。没有定义这一范围或不理解这一范围,人们就会迷路。因此你的工作就是去界定下属行使自由的 限制范围。这是明确期望的关键所在。
:同时,把做事的目的告诉下属远比把他们蒙在鼓里强。如果一个人不了解正在做什么以及为什么这样做,我们就 不能期望他能够做得更好。
有两个石匠正在将花岗岩切割成方块。一个参观者问他们在做什么,第一个石匠嘟囔着:“我正在把这该死的厂 头切成方块!”而另一个石匠却对工作十分感兴趣,自豪地回答:“我加入了建造大教堂的队伍!”
故事短小但意味深长。这正说明了一个人对工作任务的理解会影响到他的行为动机。如果一个人不了解正在做什 么以及为什么这样做,我们就不能期望他能够做得更好。每一个人都应意识到企业的整体目标及其部门目标,也包括自己 的个人目标,才能更有效地工作。这样他才会理解他被告知这样或那样做事的原因所在。
把做事的目的告诉下属远比把他们蒙在鼓里强。让他们知道自己从事的工作是公司宏伟篮图的不可缺少的一部 分,自豪感和满足感便油然而生,工作热情和积极性自然髙涨。目标激励的作用便实现了。
在企业里,没有目标的工作或者目标不明确的工作,做起来亦是懒懒散散,毫不起劲。为了激发干劲,首先必须 了解企业经营的方针与宗旨,对这两顶不了解就不知道工作目标,搞不好还会做出与企业方针相反的事。为了贯彻企业方针、宗旨,必须统一全体工作人员的思想。工作人员思想统一后,应告知他们企业的目标,并指 出达到目标的努力方向。例如,告知他们,企业有三年或五年的长期计划,然后告诉他们每年的计划如何,在这一年中各 部门应有哪些具体任务等等。
把做事的目的告诉下属,让下属知道自己从事的工作是公司整体目标中的不可缺少的一部分。这样,会很好地刺 激下属的主人翁意识,进而激发出其工作热情和工作能力。
另外,千万不要忘记让下属意识到他做的事情的重要性。
有一位年轻的修女,进入修道院以后,一直在从事织挂毯的工作。做了几个星期之后,她开始抱怨道:“给我的 指示简直不知所云,我一直在用貢色的丝线编织,突然又要我打结、把线剪断,完全没有道理,真是浪费。我简直干不下 去了。”
听见年轻修女的抱怨,在另一旁织毯的老修女说道:“孩子,你的工作并没有浪费,你织出的那很小一部分,其 实是非常童要的一部分啊。”
老修女带着年轻修女走到工作室的隔壁,在一幅摊开的挂毯面前,年轻的修女看呆了。原来她编织的是一幅美丽 的“三圣来朝图”,黄线织出来的那一部分正是圣婴头上的光环。她做的那一部分工作,不仅不是没有意义的工作,反而 是那么的伟大。
年轻的修女在没有认识到自己的工作的童要性时,抱怨自己工作的琐碎和不童要。而在她了解了自己的工作有多 么重要时,才感觉到自己的抱怨是错误的。自己手头的工作是那么伟大,是值得自己用心去做的。
每个人都会对自己的工作怀有留恋之心,并希望对自己的工作充满责任感。如果上司认同自己的能力,是一件令 人相当兴奋的事情。
当下属知道自己做的事情在整体中占有何种童要地位时,他的主人翁意识会増强,责任感也会得到极大提升,因 为他虽然只做了一部分的事情,却可以享受到整体成功的快感。
让下属产生主人翁意识不是件容易的事情,一旦下属成功地做到这一点,管理者就会受益无穷。具体做法中,一 条很关键的原则就是管理者不能操之过急,更不要过于在下属的工作中加重自己的痕迹,这些只会让下属反感。真正的主 人翁意识,应该是下属通过累计工作中的成就感自然产生的,管理者要起的作用,就是帮助下属找到那些成就感,并且无 限放大。

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