管理者自我提升的方法：自学、历练、反省

在最初的探讨中，上司应该把童点放在如何平衡短期业缋和长期定位的关系上。这是一顶艰难的思维模式转变，

事业部总经理需要学会统筹兼顾，而不是顾此失彼。上司通过帮助事业部总经理界定问題、合理地分配时间和资源，可以 提髙他们平衡全局的思维能力。

事业部总经理的工作透明度更高。有些事业部总经理在以前的岗位上已经比较成熟，善于适应抛头露面的场合。

面对各方面的关注，有些事业部总经理本能的反应就是防御和固执。为了帮助他们变得更加开放和具有灵活性，可以尝试 以下方法：

在正式公布之前，找一位值得信赖的同事，事先沟通自己的想法、决策和方案是否可行，避免在公开场合被否 决。

当对某些决策或答复没有把握时，坚决说“不知道”，然后承诺在某个时间前给予答复。

决策之前，充分听取正反双方的意见，有时也寻求外部专家的建议。

考虑《华尔街日报》的反应：问自己如果这个想法或者交易明天出现在《华尔街日报》的头版，你做何感想？

最后一个问題一一电子商务的挑战，要不断要求自己和其他人开拓自己的哏界和学识，能够有效地把电子商务和现有业务结合起来。以下问題有助于了解他们的电子商务知识和相关能力：

我懂电子商务吗？我真的理解吗？我愿意像控制业务部门的传统思维模式挑战吗？

信息技术部门真正了解电子商务吗？如果他们把业务与电子商务割裂，这将损害现有业务而不是帮助现有业务与 电子商方结合。

如果人才很重要，我们能否做到以人为本？我们是否吸引并留住了优秀的人才？

我们的行动是否迅速？

思维模式的成功转型

在许多公司里，领导梯队出现阻滞，原因在于事业部总经理不能应对新职务带来的复杂性。他们总是回到熟悉的 领导模式中，而不是投入时间和精力调整自己的思维模式，应对新任务带来的挑战。

当加里被任命为一家大型金融机构的事业部总经理时，他没有退缩不前，而是知难而进。加里在商品交易部门工 作了 10年，完成了一系列难度不断增加的任务。他表现突出，所以当他的上司获得升迁时，他理所当然接替了上司的职 务。他的晋升是众望所归的，因为加里的业务部门被认为是全球一流的，他为业务部门的成功做出了杰出的贡献。

加里的上司也曽经非常成功地领导了这个部门，加里上任后可以非常容易地维持前任制定的战略。部门收入已经 达到5亿美元，运营利润达到23. 8%。但是加里不打算维持现状，他运用三角形评估工具分析业务战略方向、组织能力和人 员能力。他也乐意向下属和客户请教，不怕暴露自己的“无知”。

他发现行业需求已经饱和，传统产品的价值不断下降，欧元区即将变成现实，并将减少对其产品的需求。在欧 洲，他的业务最强，但是人员分布不合理，业务目标也很分散。在团队的密切合作下，加里得出结论：目前的业务模式不 适合当則的现头和各户需求。

这个发现令人不安，但正是这个发现改变了他对主管业务的发展思路。这一点并不容易，其中原因很多。重要的 一条是，老上司提拔了他，他却要实行新战略，改变前任已被证明的成功战略。加里努力适应新的复杂环境，充分信任团 队成员，在他们的帮助下釆取行动。结果，他们制订了业务转型计划，不再经营产品交易，转而提供专业咨询。这意味 着，交易员人数将减少，提供交易咨询的专家人数将大幅增加。这也意味着获得新客户和服务现有客户的基本流程将要改 变。

结果表明，加里的新战略获得了巨大成功，他和他的团队敏锐地抓住了増加公司盈利的新机会。咨询服务降低了 业务风险，利用了许多新的市场机会。这些都需要勇气。虽然加里比大多数新任事业部总经理更加引人瞩目，但他并没有 因此而畏首畏尾。相反，他充分准备、团队协作、克服困难、建立关系，实施业务发展所需的正确战略。