帮助事业部总经理顺利实现领导力转型的常见问題

问：为了帮助事业部总经理顺利实现领导力转型，有哪些好方法？

答：走出习惯了 15年左右的舒适区，是一个巨大的挑战。在部门层面形成的习惯、思维方式、日常交流和工作关 系，短时间难以改变。第一步是调整时间表。新任事业部总经理的上司或者人力资源顾问需要投入大量时间帮助他调整自 己的时间表，包括留出专门的时间进行战略性的思考和制订工作计划，拜会童要客户的髙级管理人员(而不是一般的销售 联系人)，与直接下属尤其是曾经的同僚一对一地深入交流，评估跨业务的关键流程，倾听基层人员的意见。新任事业部 总经理可能感到驾轻就熟，但是他们对这些问題理解的视角发生了改变，不再从部门的角度而是从整个事业部的角度来看 问題。

第二项关键行动是建立自己对关键人员和员工群体的评价标准，同时清楚地阐释这些评价标准。原先基于部门的 评价标准，需要尽最大限度地由基于事业部业绩的评价标准取代。

第三顶关键行动是明确他们希望做出的贡献。当任期结束的时候，他们希望听到别人如何评价自己？这些答案包 括快速成长、卓越领导力、市场领导者、优秀的教练……当他们明确努力的方向时，他们将全力以赴去获得有助达成目标 的技能。

间：整合零碎的信息，做出重要的判断，是一顶重要的领导能力。它的具体含义是什么？

答：这指的是找出业务中的各个相关因素，并理清它们的相互影响关系。许多事业部总经理曽经是成功的部门经 理，他们在管理原有部门时能够把本部门和部分外部因素联系起来。现在，他们在做决策时，必须理解和连接与业务相关 的所有因素。例如，如果公司给客户一个更大的折扣，这将对其他客户、公司的市场定位、盈利能力、供应链、供应商关 系、研发预算、销售佣金产生什么影响？计划、决策和行动必须考虑对各方面的影响，这要求事业部总经理必须了解业务 的各个方面，特别是那些他们从前回避的方面。

问：成为合格的事业部总经理最困难的是什么？

答：许多事业部总经理告诉我们，他们在人员评价方面困难童童◊从前认为合格的人员，现在从事业部总经理的 角度看，他们并不胜任。他们的工作不得不进行调整，甚至被解雇◊总经理们感到，他们过去对下级的评价更多地依赖于忠诚和过去的业绩，但现在的评价则主要是依据下级现在的工作表现。在众目暌暌之下，总经理必须公正和一以贯之，无 论他是否愿意。

一线观察

从本书第1版发行以来，领导者对电子商务的看法变得越来越重要。相较十年前而言，电子商务今天对公司的发 展至关重要。但是，领导者在利用电子商务改造原有业务的过程中，并不尽如人意。许多网站很难搜索，词条解释错误， 图片使用不当，充斥着过时的信息。事业部总经理必须更加关注电子商务，而不是授权给技术人员去完成。让公司网站看 起来舒服，完善网站内的所有词条，培养电子商务合作伙伴，获取和答复网络问題，应该是事业部总经理的重要职责之

通常，事业部总经理陷于完成短期目标的工作。虽然思考战略和规划战略也是他的重要工作，但往往投入时间有 限，或者托付给他人。完成每个月的业缋指标，看起来是事业部总经理唯一的专注点。从关注部门业绩到关注事业部的盈 利能力，似乎实现了工作理念的转变，但实际上他们都仍然是关注短期业绩指标。事业部总经理不应该把战略规划工作完 全授权给战略规划部门。他必须非常清楚自己的业务市场在哪里，未来的竞争需要什么。短期利益和长期利益应该统筹兼 顾。

一个事业部总经理经常犯的严童错误是，没有认识到创建一个业务导向的团队是他的主要工作之一。我们注意 到，许多事业部总经理很支持培训，但是我们很少看到他们与直接下属一对一地进行教练辅导。他们把直接下属看成是业 务专家，而不是竞争优势的来源。因为他们并不真正懂得各部门的业务，他们竭力回避对部门经理进行教练辅导。帮助每 一位事业部副总经理理解事业部战略及其与部门工作的关系，对于事业部总经理至关重要，是业务持续成功的基础。此 外，每一位事业部副总经理都应该有全局思维，而不是只考虑某个部门。事业部总经理能够也必须教练辅导直接下属，确 保他们理解和接受事业部战略，并把各部门工作与事业部战略紧密相连。放任事业部副总经理各自为政或者不能达标，是 一个严童的错误。

协调一致至关重要，“协同三角形模型”有助于实现这个目标。这个模型为同时跟踪业务发展的各个相关因素提 供了一个完整的框架，用过该模型的事业部总经理都说很有效。我们还注意到，当事业部总经理运用这个模型之后，人力 资源部门与他们的工作配合更加有效。所有部门都应该运用这个工具来推进各自的工作，并且相互协同。事业部总经理应 该要求下属釆用这个工具或者类似的工具◊这个模型也可以个性化地描述具体的技能、思维模式、业务流程、客户，等 等。事业部总经理必须精心协调各部门关系，群策群力，把各部门与事业部业务有机地联系起来。