从领导力发展的角度重新定义教练式领导

教练辅导经常要捗及问題的解决方案。当领导者有一名才华突出但存在诸多问題的直接下属，又想以不同于传统 的(通常也是效率低下的)方式与他打交道时，他们会运用教练辅导的方式来处理。所以，他们与直接下属安排好时间，然 后尝试以更加“个人的”方式与他交谈。领导者不是以上司的身份与直接下属交谈，而是从心理、情感和职业发展的角度 去尝试沟通。虽然这种方式很好，但是仍没有改变这一事实：教练辅导的重点仍然是解决问题。

蒂娜的故事

领导梯队的教练辅导方法确实能够解决个人的问題，但它真正关注的是如何培养全面的领导者。从另一角度来 说，各种问題的解决都是基于领导梯队模型这个大的背景。例如，不到一年前，蒂娜升任了某顶业务的事业部总经理，她 所在的业务部门属于中等规模。之前，在蒂娜还是一名职能主管(销售)的时候就备受关注，她创造性地对职能领域做出了 修改，使其更能适应新的、多样化的客户要求。然而，蒂娜不善于从不同的角度思考全面的业务，也就是从“我们能不能 做”到“我们该不该做”转变，这对事业部总经理来说是个非常重要的职责。

蒂娜曽在不止一个顶目中贸然行动，她迅速调集资源以尽可能快速有效地完成工作，却没有停下来想一想在业务 目标的大框架内，这个顶目是否值得去做，以及结果是否具备可持续性。蒂娜的上司也注意到，她很少在盈利能力或长期 发展问題研讨会议上分享自己的想法，而是仍旧停留在销售导向的战术思维上。

蒂娜的老板使用领导梯队模型对她进行教练辅导。他幷没有试图从蒂娜那里获得有关“解决”其问題的承诺，或 是质疑她为什么犯这样的错误，而是向她解释了职能主管和事业部总经理在工作理念上的区别，不仅如此，他还谈到了其 他领导层级间的工作理念差异。很快，蒂娜就意识到，自己虽然具备了事业部总经理所需要的许多领导技能，但却缺乏适 当的工作理念。一旦她意识到她的问題来自于自己的职能性理念，她就会愿意根据自己的新职务重新去评价那些工作理 念。经过一番思考，蒂娜开始有意识地做出努力，使用与自己所处的领导层级相一致的工作理念，并且开始改变自己的工 作方式。

按照领导梯队模型进行教练辅导，而不是处理最棘手的问題并不总是一件容易的事情。领导者经常会尝试“处 理”和解决问題，而不是提高个人的领导能力。为了避免单纯的处理问題的心态，需要通过教练辅导方法重点处理好以下 几方面的事务。

帮助领导者全面开发潜能无论是转变、成长还是熟练，都要围绕这一潜能开发设计教练辅导顶目。讨论领导者需要怎样做才能在他们目前所处的领导层上实现这些潜能的看法。不要忘记领导潜能(包括潜能的定义和识别)通常是变化 的。

提供可靠的评估结果要根据领导者的领导技能、时间管理能力和工作理念来确定其在领导梯队中的位置，进而实 施有效沟通，即使他们个人的表现尚达不到所在领导层的要求。通过让他们了解怎样才能成为领导者，教练能够培养出他 们的领导意识，并且形成开发与领导层级相符的态度和行为的兴趣。

对个人和企业都有益处当教练将注意力放在问題本身的时候，他们也只是将童点放在企业层面。换句话说，他们 实际上是对正在接收教练辅导的人说：“如果你们不再引起这样的问題，那么企业就会好起来。”教练式领导应当包括如 何帮助员工个人进行自我提升，领导梯队也有助于理解行为的改变将如何使领导者的职业生涯受益。

不过，领导梯队模型是一个能够让企业各层次领导者更方便地接受教练辅导的工具。它清晰的表达方式和视角将 有助于教练把自己观点的影响发挥到最大程度。正如我们之前所指出的那样，教练辅导是各级领导者的关键任务。